Epic Personeelsmodellen per levenscyclusfase: Wat Werkt Werkelijk

De vraag die gezondheidszorgsystemen vergeten te stellen over Epic-personeel

Wanneer een gezondheidssysteem externe Epic-middelen inschakelt, is de standaardvraag bijna altijd ”hoeveel mensen hebben we nodig?”. De vraag die zelden wordt gesteld is ”wat voor soort betrokkenheid is eigenlijk goed voor waar we zijn?”.

Personeelsuitbreiding is de standaard; gekozen bij de implementatie omdat het vertrouwd is, flexibel op papier, gemakkelijk aan te schaffen en redelijk goed werkt onder de druk van een bouwcyclus.

Tijdens de go-live wordt de piek groter en neemt de behoefte aan extra personeel toe. Dan komt de stabilisatie en het model blijft op zijn plaats omdat er geen formele evaluatie is geweest of er iets moet veranderen. De optimalisatie begint en het team hanteert nog steeds een headcount model voor werk dat nu strategische verantwoording vereist, niet alleen extra capaciteit.

Het personeelsmodel werd nooit herzien en die verkeerde afstemming, stil en incrementeel, wordt de oorzaak van onnodige uitgaven en burn-out van het team.

De Epic-levenscyclus bestaat uit vier fasen. Uw personeelsmodel zou dat ook moeten zijn.

Voordat je evalueert of je huidige model aan je behoeften voldoet, helpt het om precies te weten in welke fase je je bevindt. Dit is van binnenuit niet altijd duidelijk, vooral niet als er meerdere initiatieven parallel lopen.

Implementatie is de fase waarvoor de meeste gezondheidszorgsystemen plannen maken, maar de druk is niet nul bij de start. Teams worden losgetrokken van hun dagelijkse verantwoordelijkheden, legacysystemen moeten nog steeds worden gedekt en beslissingen over de reikwijdte worden onder tijdsdruk genomen. De druk is hoog en neemt toe.

Deze fase maakt het meest gebruik van bouwers, projectmanagers en trainers in kernmodules zoals Beacon, Willow, Cupid en Cadence, afhankelijk van de configuratie van de organisatie.

Ga naar en hypercare vormen de echte piek. Elleboogondersteuning, probleemoplossing, cutovercoördinatie en workflowvalidatie gebeuren allemaal tegelijk tegen een vaste klok. De vraag naar personeel wordt samengebald in een smal venster.

Het inzetten van extra personeel bij Go-Live is meestal gericht op supergebruikersondersteuning en elleboogdekking voor actieve modules; deze functies zijn moeilijk op korte termijn te vinden bij interne teams alleen.

Stabilisatie is het moment waarop de druk afneemt, maar het werk van karakter verandert. De vraag is niet langer ”hoeveel mensen hebben we nodig aan de elleboog” maar ”wie is verantwoordelijk voor het oplossen van de build debt die we hebben opgebouwd onder de druk van de go-live? Dat is een andere vraag en het vereist een ander soort betrokkenheid.

Optimalisatie is waar de ROI wordt gerealiseerd en het is consequent de fase waarin het meeste te weinig aandacht wordt besteed vanuit het oogpunt van een personeelsmodel. Het werk is strategisch, iteratief en gericht op verbetering. Een personeelsmodel dat is gebaseerd op headcount en beschikbaarheid is hier niet geschikt voor.

Epic-personeelsmodellen gedefinieerd

Voordat je een model aan een fase koppelt, helpt het om elk model duidelijk te definiëren. Het belangrijkste onderscheid is niet welk model het meest vertrouwd klinkt , maar wie de verantwoordelijkheid draagt voor de resultaten.

De scheidslijn die operationeel het belangrijkst is: in staffingmodellen stuurt je team het werk en is het verantwoordelijk voor wat er gedaan wordt. Bij resultaatverantwoordelijke modellen, AMS en strategische partnerschappen in het bijzonder, is de leverancier verantwoordelijk voor gedefinieerde deliverables. Dat onderscheid heeft reële gevolgen voor hoe je de opdracht beheert, wat je meet en wat er gebeurt als er iets misgaat.

Welk model past bij welke fase?

De matrix hieronder zet de typen personeelsmodellen die de meeste organisaties standaard gebruiken af tegen de modellen die het beste passen bij elke fase, samen met een eerlijke beoordeling van wat de mismatch kost.

Twee patronen in deze matrix zijn het vermelden waard:

• Ten eerste verschijnt personeelsvergroting als standaard in elke fase. Dat is niet omdat het universeel het verkeerde model is. Het is omdat personeelsuitbreiding de weg van de minste weerstand is bij inkoop en omdat de evaluatie van geschiktheid zelden plaatsvindt.
• Ten tweede is de optimalisatierij de rij waar de ”of niets” uitkomst het meest voorkomt. Gezondheidssystemen komen vaak tot optimalisatie zonder een formele personeelsstrategie, wat betekent dat het werk ofwel terechtkomt bij een intern team dat al overbelast is of dat het niet op schaal gebeurt.

Hoe uw huidige model doorlichten

De volgende vragen zijn ontworpen om een slechte afstemming snel aan het licht te brengen; ze vereisen geen formeel beoordelingsproces. Een openhartig gesprek tussen de IT-leiding en uw huidige personeelspartner zou de meesteantwoorden aan het licht moeten brengen.

Als het antwoord op de eerste vraag is dat het model niet is herzien sinds de implementatie, dan is dat alleen al diagnostisch. De meeste verkeerde afstemming is niet het resultaat van een slechte initiële beslissing; het is het resultaat van een beslissing die nooit is heroverwogen toen het werk veranderde.

Als het antwoord op de tweede vraag ”ons team” is, is dat niet per definitie verkeerd, maar het moet wel bewust zijn. Een staffingmodel waarbij uw organisatie alle resultaatverantwoordelijkheid draagt, vereist interne capaciteit om die verantwoordelijkheid op te nemen. Bij optimalisatie is die capaciteit vaak als eerste op.

De juiste Epic-leverancier doorlichten

Voordat je een verbintenis aangaat, brengen deze vragen snel lacunes in de afstemming aan het licht.

We werken samen met IT-teams van gezondheidszorgsystemen om te evalueren of hun huidige Epic-personeelsbezetting past bij de fase waarin ze zich bevinden en ondersteunen vervolgens welk model het succes ondersteunt. Het gesprek duurt ongeveer 30 minuten en er is geen formele RFP voor nodig.